Ein Dashboard, zwei Zielgruppen: warum das meistens schiefgeht

Teil 2 unserer Serie über den kompletten Aufbau eines datengetriebenen Unternehmens Teil 1 lesen

Thalberg hat seine 7 KPIs, das Team ist motiviert. Und jetzt… will jeder sein eigenes Dashboard. Shock Emoji!

Der Geschäftsführer möchte “den großen Überblick”, der Vertriebsleiter möchte “alles zur Pipeline”, das Marketing möchte “irgendwie auch dabei sein”. Und der Praktikant schlägt eine interaktive Weltkarte vor, auf der man sehen kann wo die Kunden sitzen. Niemand fragt warum.

Man könnte meinen, Thalberg hat aus dem KPI-Workshop gelernt. Hat es auch, jedenfalls die drei Personen die dabei waren. Der Geschäftsführer, der Vertriebsleiter und die Marketingleiterin wissen jetzt was eine echte Steuerungs-KPI ist und was nicht. Doch dann wird der Dashboard-Workshop auf einen größeren Teilnehmerkreis ausgeweitet und mit jedem neuen Gesicht im Raum wiederholt sich ein bekanntes Muster.

Datenprojekte scheitern selten am Anfang, wenn die Disziplin noch greifbarer ist als in einer durchschnittlichen Grundausbildung. Sie fangen an zu scheitern, wenn immer mehr Menschen ins Boot kommen und jeder das Projekt als Gelegenheit begreift, eigene (oft sehr “kreative”) Wünsche unterzubringen. Doch KPI-Disziplin ist keine Einmalleistung, sie muss aktiv verteidigt werden, Meeting für Meeting, Workshop für Workshop.

Das ist eine der wichtigsten Lektionen die Thalberg in diesem Projekt lernen wird. Und sie beginnt hier.

Das Problem ist nicht das Design, sondern die Fragen

Bevor wir zu den Wünschen kommen, lohnt es sich zu verstehen warum ein Dashboard für alle von Anfang an zum Scheitern verurteilt ist.Der häufigste Fehler bei Dashboard-Projekten ist der Gedanke, dass es ums Design geht. Der eine mag Blau, der andere lieber Balken statt Linien, und wenn man sich irgendwo in der Mitte trifft, ist doch allen geholfen. Ist es nicht. Geschäftsführer und Vertriebsleiter stellen fundamental andere Fragen. Das zu ignorieren bedeutet einen teuren Kompromiss, den am Ende keiner nutzt.

Der Geschäftsführer fragt: Erreichen wir unsere Jahresziele? Wo müssen wir eingreifen? Was droht uns im nächsten Quartal? Er braucht Überblick, Trends und Frühwarnungen. Er schaut einmal täglich drauf, vielleicht seltener. Aber wenn er draufschaut, muss es in 60 Sekunden eine klare Aussage liefern.

Der Vertriebsleiter fragt: Welcher Außendienstler performed, welcher nicht? Welche Region hängt hinter Plan? Welche Deals müssen diese Woche geschlossen werden? Er braucht Detailtiefe, Drilldowns und Aktualität. Er schaut mehrmals täglich drauf, oft zwischen zwei Terminen, manchmal vom Handy.

Wer beide in ein Dashboard packt, baut einen Kompromiss der für niemanden funktioniert. Der Geschäftsführer ertrinkt in Details die ihn nicht interessieren. Der Vertriebsleiter vermisst die Tiefe die er für seine Arbeit braucht. Und die Weltkarte des Praktikanten (das ist sie wieder) hängt irgendwo in Tab 3, wo sie niemandem wehtun kann. Das Dashboard verstaubt, während Excel seinen zweiten Frühling feiert.

Das Wunschkonzert: zweiter Akt

Sobald der Workshop-Teilnehmerkreis wächst, verwandelt sich das Projekt in etwas das Paul Maar nicht besser hätte erfinden können: ein Wunschkonzert, bei dem jeder unbegrenzt Punkte auf der Nase hat. Das Sams hasst diesen Trick!

• Der Einkauf möchte die Lieferantenquote sehen
• HR möchte den Krankenstand
• Der Außendienst möchte eine Ampel die grün wird wenn er sein Quartalsziel erreicht

Und irgendein Bereichsleiter schlägt vor, doch auch den Net Promoter Score einzubauen, obwohl Thalberg den seit zwei Jahren nicht mehr erhebt.

Das ist kein Zufall, sondern folgt einer schönen Regelmäßigkeit und ist nur menschlich. Wer an einem Projekt beteiligt war, kann später sagen er hat beigetragen. Wer keinen Wunsch eingebracht hat, war nicht dabei und wird folglich nicht zum Abschlussessen eingeladen. Das Dashboard droht zur politischen Fläche zu werden. Und je größer es wird, desto weniger taugt es zur Steuerung.

Was Thalberg hier erlebt, ist eine direkte Wiederholung des KPI-Problems aus Teil 2, nur eine Ebene tiefer. Dort waren es 34 Kennzahlen, die niemand wirklich brauchte. Hier sind es 34 Dashboard-Wünsche, die - seien wir ehrlich - ziemlich sicher niemand nutzen wird. Das Muster ist dasselbe, ebenso wie die Lösung.

Ein einziges Aufnahmekriterium, das von Anfang an für jeden gilt, vom Geschäftsführer bis zum Praktikanten mit der Weltkarte:

Welche konkrete Entscheidung ermöglicht diese Kennzahl?

Ist die Antwort länger als ein Satz, fliegt sie raus. Lautet die Antwort “das wäre interessant zu wissen” , fliegt sie raus. Fängt jemand an mit “man könnte ja mal schauen ob…” fliegt sie raus.

Keine Ausnahmen, das gilt ausdrücklich auch für die Führungsebene. Dieses Kriterium aufzuweichen ist wie ein Paket mit Hermes zu verschicken: dann kann man es gleich lassen. Deshalb muss sich das gesamte Leadership vorher darauf committen.

Das klingt hart, ist es irgendwo auch, aber ein Dashboard das jeden ein bisschen glücklich macht, macht am Ende niemanden produktiver. Darum geht es.

Drei Fragen bevor man auch nur ein Feld platziert

Diese eine Aufnahmekriterium allein reicht allerdings nicht. Man braucht auch eine strukturierte Methode um herauszufinden, was die jeweilige Nutzergruppe wirklich braucht. Für jede Nutzergruppe müssen drei Fragen beantwortet sein, bevor irgendein Tool geöffnet wird.

• Wer nutzt dieses Dashboard? Damit ist nicht die Abteilung, sondern vielmehr die konkrete Person mit ihrem konkreten Alltag gemeint. Ein Geschäftsführer der zwischen Meetings hetzt braucht etwas anderes als ein Vertriebsleiter der sich morgens eine Stunde Zeit für Analyse nimmt. Wer das nicht unterscheidet, baut für eine abstrakte Durchschnittsperson, die es nicht gibt.
• Welche Entscheidung soll es ermöglichen? Ein allgemeines “Überblick verschaffen” reicht da nicht. Besser ist: Soll ich heute in Region Süd eingreifen oder nicht? Erreichen wir das Quartalsziel oder müssen wir gegensteuern? Je konkreter die Antwort, desto besser das Dashboard. Je abstrakter, desto größer die Gefahr dass es zum Reporting-Friedhof wird.
• Wie oft und in welchem Kontext schaut diese Person drauf? Einmal täglich am Laptop im Büro? Mehrmals täglich zwischen Kundenterminen auf dem Handy? Das beeinflusst Design, Detailtiefe und welche Informationen sofort sichtbar sein müssen. Ein Dashboard das nur auf dem 27-Zoll-Monitor funktioniert, hilft dem Außendienstler auf dem Parkplatz vor dem Kundentermin herzlich wenig.

Wer diese drei Fragen nicht beantworten kann, sollte noch kein Dashboard bauen (auch wenn der Praktikant bereits an der Weltkarte arbeitet).

Thalbergs drei Nutzergruppen

Am Ende des Workshops — nach ein paar gestrichenen Wünschen, einer Diskussion über den Sinn und Unsinn von Krankenstandsquoten im Vertriebs-Dashboard sowie der einen oder anderen vergossenen Träne — hat Thalberg drei saubere Nutzerprofile. Plus die Erkenntnis, dass es drei verschiedene Ansichten braucht, gespeist aus einer gemeinsamen Datenbasis.

Der Geschäftsführer bekommt ein Führungs-Dashboard: die 7 KPIs aus Teil 1, rollierend, mit Trendpfeilen und einem klaren Ampelsystem. Ohne Drilldowns, Filter oder sonstige Ablenkungen. Wenn etwas rot ist, weiß er wen er anrufen muss. Mehr braucht er nicht, mehr will er ehrlich gesagt auch nicht.

Der Vertriebsleiter bekommt ein Vertriebs-Cockpit: Pipeline nach Region und Außendienstler, Forecast-Genauigkeit, offene Deals nach Abschlusswahrscheinlichkeit, Umsatz vs. Plan auf Gebietsebene. Hier gibt es Drilldowns, hier gibt es Filter. Hier darf es komplex sein, weil derjenige der es nutzt, mit der Komplexität umgehen kann und sie auch braucht.

Der Außendienstmitarbeiter bekommt eine mobile Ansicht: sein Gebiet, seine Zahlen, sein Ziel. Klar, schnell ladend, auf dem Handy bedienbar. Und ganz wichtig: er sieht ausschließlich sein Gebiet, nicht das seiner Kollegen, was nebenbei bemerkt keine UX-Entscheidung, sondern eine Governance-Entscheidung ist. Wer darf welche Daten sehen? Wie wird das technisch durchgesetzt? In der Fachsprache nennt sich das Row-Level Security.

Drei Nutzergruppen, drei Ansichten, aber nur eine Datenbasis. Wer das von Anfang an richtig denkt, spart sich später erheblichen Aufwand. Wer es nicht tut, baut drei separate Projekte die niemand pflegen will und die nach einem Jahr alle unterschiedliche Zahlen zeigen.

Eine Lektion, die sich wiederholt

Was Thalberg in diesem Workshop gelernt hat, geht über Dashboards hinaus. Die KPI-Disziplin aus Teil 1 war kein einmaliger Kraftakt. Sie ist eine Haltung, die das gesamte Projekt begleiten muss. Jedes Mal wenn neue Menschen dazukommen, jedes Mal wenn ein neues Feature-Request reinkommt oder wenn jemand sagt “könnten wir nicht auch noch…” - dann ist es wieder dieselbe Frage: Welche Entscheidung ermöglicht das?

Bevor Thalberg auch nur eine Zeile Dashboard baut, muss eine grundlegendere Frage beantwortet werden: Woher kommen die Daten überhaupt… und kann man ihnen trauen?

Nächste Woche gibt es dazu die Checkliste: 5 Zeichen, dass eure Datenbasis für ein Dashboard noch nicht bereit ist. CRM, ERP, Excel-Listen, Außendienst-Protokolle: was taugt, was fehlt, und was seit Jahren alle wissen aber niemand laut ausspricht.