Die 7 KPIs, die jede Geschäftsführung wirklich braucht

Teil 1 unserer Serie über den kompletten Aufbau eines datengetriebenen Unternehmens Serien Opener lesen

Der Star des KPI-Meetings bei der Thalberg GmbH ist eine Excel-Datei. 34 Kennzahlen, verteilt auf drei Tabellenblätter. Manche haben es in Farbe ausgedruckt,damit sie es im Anschluss gleich weiterfaxen können. Ein ganz normales Meeting also. Erstellt irgendwann im Jahr 2019 von einem Praktikanten, der längst nicht mehr im Unternehmen ist (und wahrscheinlich inzwischen Farbpatronen für Drucker verkauft). Keiner am Tisch weiß so richig, wie der Großteil davon berechnet wird. Macht aber nichts, alle nicken, weil die Liste schon immer so ausgesehen hat.

So oder so ähnlich findet dasselbe Meeting täglich tausenfach, möglicherweise sogar millionenfach, in deutschen Firme statt, einerlei ob in Mittelstand oder Konzern.

Neben der Bitte, der Umwelt zuliebe nicht alles auszudrucken, ist das zweite Learning aus unserer Anekdote das, dass zu viele KPIs oft genau so viel Wert stiften wie gar keine KPI. Wenn alles wichtig ist, ist nichts wichtig und der Geschäftsführer verbringt seine Montagmeetings damit, aus der Masse an Kennzahlen die wichtigen Aussagen zu filtern, anstatt Entscheidungen zu treffen. Der erste Schritt zu einem Dashboard, das wirklich funktioniert, ist deshalb kein technischer, sondern ein inhaltlicher: Was muss die Führung eigentlich wissen?

Was eine KPI leisten muss

Nicht jede Zahl ist automatisch eine KPI. Umsatz alleine ist erstmal eine Zahl. Ein Umsatz im Vergleich zum Plan, aufgeschlüsselt nach Kanal, rollierend über die letzten 12 Monate dagegen eine KPI. Der Unterschied: Der erste Wert sagt was war, während der zweite sagt ob man handeln muss.

Eine echte Steuerungs-KPI sollte drei Bedingungen erfüllen:

sie beantwortet eine konkrete Frage
sie verändert sich früh genug, um noch handeln zu können
sie ist eindeutig genug, sodass zwei Menschen, die sich nicht im selben Raum befinden, ihn gleich interpretieren

Die 7 KPIs, die C-Level wirklich braucht

In der Theorie klingt das wie so oft relativ simpel: Man nimmt die wichtigsten Zahlen und packt sie in ein Dashboard. Thema erledigt, alle können heute früher heim. In der Praxis scheitert es meistens daran, dass niemand so richtig definiert hat was wichtig eigentlich bedeutet. Die folgende Liste soll nicht als universelle Wahrheit herhalten, sie ist aber guter Startpunkt für Unternehmen, die anfangen wollen, wirklich zu steuern.

Umsatz vs. Plan (rollierend, nicht monatlich): Der Klassiker, aber viel zu oft falsch umgesetzt. Wer erst am Ende des Monats auf den Umsatz schaut, hat wertvolle Zeit zum Handeln verschenkt. Ein rollierender Forecast - also: wo stehen wir heute, wo werden wir am Monatsende stehen - gibt der Führung die Reaktionszeit, die sie braucht. Bei Thalberg ist dies die erste Kennzahl, die neu definiert wird.
Deckungsbeitrag pro Produkt und Kanal: Umsatz ohne Marge ist eine Lüge, die gut aussieht. Wer nicht weiß welche Produkte und welche Vertriebskanäle wirklich Geld verdienen, trifft Ressourcenentscheidungen im Blindflug. Gerade im Getränkehandel, wo Rabattstrukturen und Logistikkosten enorm variieren, ist diese KPI oft eine Überraschung.
Forecast-Genauigkeit: Die Meta-KPI: Sie misst, wie gut die eigenen Prognosen sind. Eine regelmäßige Forecast-Genauigkeit von 60% bedeutet, dass die Planung strukturell falsch ist, egal wie schön die Kurven aussehen. Wer diesen Wert nicht trackt, merkt erst zu spät, dass er sich auf Zahlen verlässt, die nicht stimmen.
Kundenentwicklung (Neu, Bestand, Churn): Wächst das Unternehmen tatsächlich oder kompensiert es laufend verlorene Kunden mit neuen? Qauasi als würde man seinen Fahrradreifen alle 100m aufpumpen, bis man zu Hause ist, anstatt ihn einfach zu flicken. Viele Mittelständler haben stabilen Umsatz und merken erst nach Jahren, dass sie auf einem Laufband stehen. Diese KPI macht das sichtbar, bevor es zu spät ist.
Außenstände und Liquidität: Umsatz der nicht eingezahlt wird ist kein Umsatz. Gerade in Phasen mit Wachstum oder saisonalen Schwankungen kann ein schlechtes Debitorenmanagement existenzbedrohend werden. Gehört ins Führungs-Dashboard, wird aber gerne vergessen.
Kosten vs. Budget je Bereich: Bloß keine Einzelposten oder Kostenstellen-Orgien, sondern ein klarer Überblick ob die relevanten Kostenbereiche im Plan. Die Frage die diese KPI beantwortet: Wo muss ich als Geschäftsführer heute nachfragen?
Ein operativer Leitindikator: Die KPI, die die meisten nicht auf dem Schirm haben, während sie oft eine der wertvollsten ist. Ein Leitindikator bewegt sich bevor der Umsatz sich bewegt. Bei Thalberg ist das die Anzahl aktiver Angebote im Außendienst gewichtet nach Abschlusswahrscheinlichkeit. In der Produktion wäre es die Auslastung. Im E-Commerce die Conversion Rate. Der richtige Leitindikator ist unternehmensspezifisch. Die Kunst ist es, den richtigen zu finden.

Die 5 KPIs, die nur Lärm machen

In der Datenwelt gibt es einen Begriff dafür: Vanity Metrics. Kennzahlen, die gut aussehen, gut klingen und sich gut anfühlen, aber absolut keine brauchbare Aussagekraft haben (die überschaubare Anzahl der Likes unter unseren Linkedin Posts wäre so eine). Sie füllen Dashboards, beruhigen in Meetings und geben das angenehme Gefühl, dass es ganz gut läuft. Tut es aber oft nicht…

Hier sind fünf, die bei Thalberg sofort vom Tisch müssen:

Anzahl Angebote: Viele Angebote zu verschicken klingt erstmal gut. Ist es aber am Ende nicht, wenn die Abschlussquote im Keller ist. Diese Zahl allein führt zu keiner Entscheidung, sie verleitet höchstens dazu, den Außendienst für Aktivität zu loben, die nichts einbringt.
Websitebesucher: Im B2B-Mittelstand mit persönlichem Vertrieb ist diese Zahl für die Unternehmensführung irrelevant. Sie gehört ins Marketing und nicht ins Führungs-Dashboard.
Umsatz ohne Zeitkontext und Plan: Eine nackte Umsatzzahl sagt nichts. Ist das gut, ist das schlecht? Besser oder schlechter als letztes Jahr? Im Plan oder nicht? Ohne Kontext ist Umsatz nur eine Zahl, keine KPI.
Kundenzufriedenheit ohne Methodik: “Unsere Kunden sind zufrieden” ist keine Kennzahl. Ein NPS-Wert der einmal im Jahr per E-Mail abgefragt wird und dessen Rücklaufquote in guten Jahren bei 8% liegt, ebenso wenig. Entweder man misst Kundenzufriedenheit sauber — mit klarer Methodik, ausreichend Antworten und einem Vergleichswert — oder man lässt es im Dashboard weg.
Mitarbeiteranzahl: Taucht erstaunlich oft in Führungs-Dashboards auf und ist eine HR-Kennzahl, keine Steuerungskennzahl (außer man führt ein Unternehmen, bei dem Headcount direkt mit Umsatz korreliert und solche Branchen brauchen selten Dashboards…). Heißt im Klartext: raus damit.

Was das für Thalberg bedeutet

Nach zwei Stunden (schamlose Eigenwerbung: natürlich mit ADV Unterstützung) ist die Liste von 34 auf 7 KPIs geschrumpft. Der Vertriebsleiter ist etwas reserviert, er vermisst seine Angebots-Pipeline-Übersicht, die er seit Jahren pflegt. Die bekommt er, nur nicht im Führungs-Dashboard, sondern in seinem eigenen Vertriebs-Cockpit. Dazu mehr in der nächsten Woche.

Der Geschäftsführer ist erleichtert. Zum ersten Mal seit Jahren hat er das Gefühl, dass die Zahlen auf seinem Tisch wirklich etwas bedeuten.

Nächste Woche

Thalbergs Vertriebsleiter und der Geschäftsführer brauchen völlig unterschiedliche Informationen, aber aus denselben Daten. Wie baut man ein Dashboard, das für zwei Zielgruppen funktioniert, ohne beide zu enttäuschen? Darum geht es in Teil 2.