Data Leadership beginnt ganz oben – was Führungskräfte wirklich tun müssen

Wir kennen ihn, wir lieben ihn und insgeheim wollen wir alle, dass er mal bei uns vorbeikommt. Die Rede ist natürlich von Frank Rosin, Sternekoch und Sunnyboy aus Dorsten. Wer regelmäßig seine Hitserie “Rosins Restaurants” einschaltet, ist bestens vertraut mit der Grundidee:

Ein Restaurant läuft nicht rund. Die Gäste bleiben aus, die Stimmung im Team ist angespannt bis feindselig. Die Speisekarte wurde seit Jahren nicht überarbeitet und/oder ist so umfangreich, dass von Sushi über Pizza bis hin zu Schnitzel an alles gedacht ist. Also ruft der Besitzer einen Experten (besser: DEN Experten) zu Hilfe. Der kommt, schaut sich alles genau an, analysiert die Abläufe, befragt Gäste, probiert das Essen, spricht mit dem Team. Er erkennt schnell die Knackpunkte (überladene Karte, unklare Zuständigkeiten, fehlende Struktur,…) und schlägt konkrete Verbesserungen vor. Alles mit dem Ziel, das Restaurant wieder auf Kurs zu bringen.

Doch statt zuzuhören, hört der Besitzer nur das, was er hören will: Dass er eigentlich alles richtig macht und alle anderen - Gäste, Mitarbeiter, Umstände - das eigentliche Problem sind. Seine Karte bleibt unangetastet, Kritik wird abgetan und das Team weiß genau, dass keine Veränderung eintreten wird, solange der Chef nicht bereit ist, sich selbst zu hinterfragen.

Der Wille da ist, aber das Zuhören ist noch ausbaufähig

In ähnlicher Form begegnet uns diese Denke oft in Datenprojekten: Der Wunsch nach Modernisierung ist vorhanden, es gibt eine große Ankündigung, Budget wird freigemacht und investiert. Kommt aber der Moment, in dem es darauf ankommt, gewohnte Abläufe zu hinterfragen oder Verantwortung neu zu verteilen, wird es sehr schnell sehr leise. Manche reagieren dann wie der Rosin-Wirt: Pure Euphorie über die Hilfe und den damit verbundenen Kabel1 Ruhm, die sofort in Abwehrhaltung umschlägt, sobald Frank ernsthaft an der Karte rüttelt. Interessanterweise ist genau das der Moment, in dem Führung gefragt ist und zwar nicht als Kontrollinstanz, sondern als aktiver Gestalter.

Viele Unternehmen wollen datengetriebener werden, ein kurzer Blick in so gut wie jeden Linkedin Feed macht dies sehr deutlich. Das Ziel ist klar: bessere Entscheidungen, effizientere Prozesse, vielleicht neue Geschäftsfelder auftun. Doch zwischen PowerPoint-Strategien und echtem Wandel klafft häufig eine Lücke. Oder um im Bild zu bleiben: Die neue Karte ist schon gedruckt und laminiert, aber heimlich wird weiter das alte Gulasch gekocht (weil die Gäste ja eigentlich doch nur dafür kommen). Sein Name: fehlendes Data Leadership.

Datenstrategie ist Chefsache, nicht nur auf dem Papier

Ohne dieses Data Leadership bleibt diese Transformation in Richtung Datennutzung oft ein reines Lippenbekenntnis. Die Geschäftsführung ruft ein Projekt aus, gibt Budget frei und übergibt die Verantwortung quasi sofort an die IT oder eine Stabsstelle. Ab dieser Sekunde läuft das Thema faktisch ohne Führung weiter. Entscheidungen zur Datenstrategie werden delegiert, Verantwortung unsichtbar gemacht und Prioritäten schwanken mit dem Tagesgeschäft. Genau das ist das Problem.

Denn Datenstrategie ist kein Nebenprojekt. Sie ist Führungsaufgabe. Ohne echtes, aktives Buy-in aus dem C-Level wird aus jeder noch so cleveren Datenidee ein zähes Umsetzungsprojekt. Ein BI-Tool kann helfen. Ein Data Warehouse auch. Aber es wird niemand nutzen, wenn nicht klar ist: Das hier ist wichtig. Für das Unternehmen sowie für die Geschäftsführung persönlich. Wie das neue Kochfeld, das traurig mitansehen muss, wie jede Zutat direkt aus der Kühltruhe in die Mikrowelle wandert.

Was gutes Data Leadership ausmacht

Gutes Data Leadership zeigt sich nicht in Ankündigungen oder Governance-Organigrammen. Sie zeigt sich im Verhalten im Alltag. Führungskräfte, die von datenbasierter Steuerung sprechen, müssen auch selbst so entscheiden. Sie müssen Reports hinterfragen, eigene Entscheidungen mit Zahlen belegen können und dürfen sich selbst nicht über definierte Prozesse hinwegsetzen. Und sie müssen bereit sein, Daten auch dann zu akzeptieren, wenn diese nicht ins eigene Weltbild passen statt wie der Fernseh-Wirt nur das herauszuhören, was den Status quo bestätigt: “Ich mache alles richtig, die anderen sind schuld.”

Genau hier zeigt sich echte Führungsstärke: Wer Daten nur dann nutzt, wenn sie das Bauchgefühl bestätigen, verliert langfristig die Glaubwürdigkeit und das Vertrauen der Organisation.

Wenn Führung Vertrauen sichtbar macht

In unserer Case Study mit einem Feinkosthersteller war genau dies der Wendepunkt: Die Geschäftsleitung trat nicht nur als Unterstützer auf, sondern wurde aktiv Teil des Projekts. Sie übernahm Verantwortung für konkrete Themenbereiche, ließ sich in das neu entwickelte Rollenmodell integrieren und nutzte regelmäßig die Reports, die im Rahmen der neuen Datenstrategie aufgebaut wurden. Noch wichtiger: Sie stellte kritische Fragen, auch dann, wenn die Daten unbequem waren und machte so deutlich, dass Verlässlichkeit und Transparenz wichtiger sind als die Bestätigung eigener Annahmen.

Diese Form der Beteiligung war kein symbolischer Akt, sondern ein echter Kulturimpuls. Mitarbeiter begannen, ihre eigenen Datenquellen zu hinterfragen, trauten sich, Missverständnisse anzusprechen, und verstanden: Wenn selbst das C-Level bereit ist, sich von Zahlen korrigieren zu lassen, dann ist das nicht nur erlaubt, sondern gewünscht. Durch diese Einstellung entsteht Vertrauen und Akzeptanz: nicht durch Einführung eines neuen Tools, sondern durch das Verhalten an der Spitze.

Fazit: Wer Wandel will, muss ihn verkörpern

Datenstrategie beginnt mit Haltung und nicht mit Tools. Sie braucht sichtbare Führung, echtes Interesse und konkrete Beteiligung. Wer als Führungskraft will, dass sein Unternehmen datengetriebener wird, muss selbst mit gutem Beispiel vorangehen: Reports nutzen. Begriffe sauber verwenden. Verantwortlichkeiten benennen. Entscheidungen transparent machen.

Leadership ist kein Zusatzmodul zur Datenstrategie. Sie ist ihr Fundament. Und sie entscheidet darüber, ob aus Ambition Wirkung wird oder wieder nur ein Projekt mehr, das gut gemeint war, aber folgenlos blieb.